Штрафная сетка для сотрудников, Кнут или пряник в работе с персоналом - Ресторанный консалтинг
Остальное должно быть прописано в приказах: о запрете на курение и т. Жалоба в трудовую инспекцию о невыплате заработной платы, образец. Стороны вправе договориться и определить размер компенсации и удобный график платежей. И хотя бы заняться саморазвитием в области где работаете и являетесь руководителем.
В ресторане формата выше среднего или элитном суммы штрафов могут быть намного больше. В маленьком кафе в небольшом населенном пункте счет штраф может составлять грн, и это будет весьма существенно для его сотрудников. Никому не хочется проработать весь месяц и получить половину ожидаемой суммы.
Если же такой человек все же остается, значит, у него есть другие источники доходов в вашем же заведении. Не все рестораторы считают, что штрафы вообще нужны, а штрафной «кнут» — самый эффективный метод управления персоналом ресторана. Материальное поощрение зачастую важнее, чем наказание деньгами.
Возможность заработать вообще творит с людьми удивительные вещи: немой начинает говорить, тупой становится милым и остроумным. Премии и доплаты, как и штрафы, должны быть изложены в письменном виде, чтобы не возникало обид со стороны недооцененных сотрудников.
Кроме четко установленных премий, очень эффективны дополнительные проценты в зависимости от выторга кухни, бара и зала. В этом случае весь персонал работает как одна команда, подчиненная единой светлой цели зарабатывания денег для собственника заведения. Для увеличения прибыли контролировать себестоимость блюд и напитков, контролировать затраты, торговаться с подрядчиками, экономить электроэнергию, планировать маркетинговые акции, продвижение заведения.
И делать многое другое для увеличения выторга и сокращения расходов. Но здесь есть определенные подводные камни: чтобы гость заказал на большую сумму, официант часто рекомендует самые дорогие блюда. Это в корне неправильно. Во-первых, посетитель может почувствовать, что его «раскручивают» и больше не придет в этот ресторан. Если депремирование за дисциплинарные нарушения стало постоянной практикой в организации, это говорит о некоторых проблемах в управлении и контакте между начальством и персоналом.
Формирование уважительного отношения гораздо эффективнее, нежели постоянное давление в виде страха денежных лишений. Соответствующие исследования, ввиду их актуальности, проводились различными организациями, например, Национальным союзом кадровиков, службой исследований HeadHunter и др. По сводным результатам исследований выяснились следующие особенности применения штрафных санкций в российских компаниях:.
Это значит, что на треть меньшее число руководителей стало считать отрицательную мотивацию эффективной для управления, предпочитая иные меры воздействий. С юристом компании заключили соглашение о неразглашении коммерческой тайны. В нем установили запрет на работу с клиентами организации после увольнения. В противном случае сотрудник должен выплатить штрафную неустойку. Работник условие не выполнил, компания обратилась в суд.
Можно ли оштрафовать работника за разглашение коммерческой тайны? Посмотреть решение суда.
В некоторых организациях сознательные сотрудники по собственной инициативе вводят систему, напоминающую штрафную, с целью повышения культуры труда и его эффективности. Они могут сами разработать и предложить процедуру и сумму, которую будут отдавать «нарушители» тех или иных правил, например, сквернословы или курящие в неположенных местах. Собранные средства идут на общественные нужды: полезную покупку для офиса, общий обед или развлекательную процедуру в конце месяца и т.
Сумма, которую работники отдают в качестве такого «штрафа», не должна вычитаться из их заработной платы, она может быть отдана только из собственного кармана, уже после того, как сотрудник получил причитающиеся ему средства от работодателя. Такая «штрафная система» представляет собой уже не административное воздействие, а своего рода игру, что при добровольном участии не противоречит закону и может быть весьма эффективным для общественной дисциплины.
Сохранить моё имя, email и адрес сайта в этом браузере для последующих моих комментариев. Каким документом должны регламентироваться денежные штрафы в охранной сфере деятельности?
Объявляют устно, нигде не расписываешься.
В произвольной форме пишете, как стандартное обращение. Вверху реквизиты адресата. Ниже излагаете подробно, Главная Сотрудники Для чего нужна система штрафов для сотрудников. Содержание страницы. В частности, владелец торговой компании Виктор Д. Но оформил это, естественно, не напрямую, а в виде утренней гимнастики для сотрудников, приходящих на работу с Тогда как для приходящих до Разумеется, правила служат надежным прикрытием штрафов.
Изначально определенная часть зарплаты оформляется в виде премии, для чего утверждается положение о премировании, ежемесячно издаются приказы, кого и за что премировать.
А затем в правилах распорядка указывается, что, например, сотруднику, не выполнившему план до По словам директора подмосковного машиностроительного завода, несколько работников предприятия пытались оспорить лишение премии, однако у судей тут же отпали все вопросы, когда он тыкнул пальцем на соответствующий пункт правил.
Иногда правилами распорядка в компаниях вводятся балльные системы поощрений и наказаний, как правило, представляющие собой гремучую смесь законных мер и штрафов. Например, глава московской телекоммуникационной фирмы Дмитрий С.
По его правилам два балла, что эквивалентно двум нарушениям,- это штраф урезание премии , три - предупреждение, четыре - более существенный штраф, пять - увольнение за систематические нарушения. В качестве поощрений он снимает баллы. И можно только гадать, почему большинство российских директоров, судя по статистике, предпочитают проигрывать своим сотрудникам в суде - вместо того, чтобы при минимуме интеллектуальных и административных затрат оставаться победителями.
Ведь закабаление работодателя в итоге заключается лишь в необходимости подготовить и подписать пять бумажек. Моральное избиение Ко всему прочему эксперты считают, что российские директора явно недооценивают силу и мощь наказаний психологического характера. Причем такого рода наказания не регулируются ни Трудовым кодексом, ни какими-либо другими законодательными актами.
Например, в российском представительстве германской компании Beck. Офис Beck. Большинство российских работников, конечно, согласятся работать и в полуподвале - лишь бы платили деньги. Для таких работников переселение может стать вполне серьезным наказанием. До недавнего времени это практиковалось исключительно в государственных учреждениях. Например, в судах.
Председатель суда распределяет поступающие уголовные и гражданские дела по судьям в зависимости, кто насколько загружен. Провинившемуся судье в один прекрасный момент перестают выделять дела. Он каждый день приходит на работу к положенному часу, сидит весь день в положенном месте и ничего не делает, ибо все его обязанности розданы другим судьям. И это видят все его коллеги и помощники.
Аналогичным образом это происходит в коммерческих компаниях. Для профессионала перенести подобное довольно тяжело. Если он не увольняется и дожидается, когда ему вновь предоставляется работа, выполняет ее с удвоенной энергией.
Ну а любителей можно заставить отжиматься или прыгать с парашютом. Сколько шансов у сорокапятилетних? Издание Personal и общество Verguetungsgesellschaft Towers Perrin провели опрос руководителей кадровых отделов немецких компаний по поводу того, как часто они нанимают на работу сотрудников старше 45 лет. С одной стороны причины такой возрастной дискриминации понятны.
Но вот объяснения ее - крайне противоречивы. И опять статистическая неувязка! Фактор так называемой мобильности только для двадцати процентов менеджеров по кадрам является значимым. В отличие от руководителей, менеджеры отделов кадров немецких компаний считают, что сотрудники в возрасте обладают многочисленными положительными качествами.
Самый показательный пример - кадровые данные телекоммуникационных предприятий Vodafone и D 2. Средний возраст сотрудников этих корпораций - тридцать четыре года, в компании Adidas - Salomon и того меньше - тридцать три. Йорг-Петер Домшке Joerg - Peter Domschke , партнер в Towers Perrin , вообще считает, что поведение большинства руководителей отделов кадров не поддается рациональному объяснению.
